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  薪酬战略，即薪酬定位，是指在薪酬系统规划中依据企业实际状况确认企业的薪酬水平在商场水平中的相对方位，

  薪酬战略做得合理，不只能够节约企业的人力本钱，还能够协助企业招到适宜的人才。假设薪酬战略做得不合理，或许导致企业人力本钱的糟蹋，或许很难让企业招到适宜的人才。

  假如企业施行的是差异化战略，关于要害岗位施行竞赛力薪酬是十分必要的；假如企业施行的是本钱抢先战略，过高竞赛力的薪酬则没有必要。

  事实上，将企业开展战略进行分化得到人力资源战略及施行行动，在这个过程中付酬理念及薪酬战略都将得到很好体现。

  规划薪酬还应该考虑企业自身的开展阶段，因为不同的阶段对薪酬战略要求是不一样的。

  比方创建初期企业薪酬方针要点重视的是易操作性，成长期企业重视鼓舞性，而成熟期企业更重视公正性。

  在拟定薪酬战略时还要考虑企业中心价值观要素，薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等规划都应体现企业文明特征。

  关于均匀主义的企业文明，薪酬构成中固定收入应该占有绝大部分比重，绩效薪酬和奖金等起浮薪酬应该占有较少的比重，薪酬公正性应重视内部公正，尽量削减薪酬距离。

  而成绩导向的企业文明，薪酬构成中固定收入应该占有较少的比重，绩效薪酬和奖金等起浮薪酬应该占有较大的比重，薪酬结构更应重视外部竞赛性，内部薪酬尽量摆开距离，体现多劳多得的理念。

  商场竞赛要素包含商场薪酬水平、商场人才供给与需求状况、竞赛对手的薪酬方针与薪酬水平、企业地点商场的特色与竞赛态势等。

  而社会法令环境要素需求考虑当地最低薪酬规范、有关加班加点薪酬规则、国家有关稳妥福利等方针。

  假如企业盈余状况较好，财政现金流足够，施行竞赛力薪酬，应适当摆开内部职工收入距离。

  假如企业盈余状况较差，财政现金流严重，那么就不应该施行过高的薪酬水平，一同内部职工收入距离也不宜过大，以坚持职工部队和思维安稳。

  薪酬战略能够依据商场来定位。即依据商场的薪酬水平，来确认企业的薪酬水平处于一个什么样的方位。

  定位高于商场均匀水平带来的长处是能够协助企业招引到更多优异的人才，但相同人力本钱会添加；定位低于商场均匀水平能够协助企业节约人力本钱，但招聘人才上或许就会有费事。

  所以许多企业在定位薪酬战略的时分都会感到两难，下面HR常识汇就给咱们剖析一下四种常见的薪酬水平定位战略，以及各个战略的优势及下风。

  采纳这种战略的企业一般出资报答率比较高、人力本钱在企业总本钱里占比较低、企业产品在商场上的竞赛对手较少。

  出资报答率比较高的企业一方面往往会有雄厚的资金和实力，一般不会因为人力本钱原因形成缺乏。

  这种战略能够有用协助企业招引和保存更优异的人才，一同还能够运用高薪酬来抵消作业自身的晦气要素，比方作业压力大、作业环境差等。

  这种状况下企业或许会很愿意经过高薪酬的方法来躲避其他相关劳作问题，然后能够把更多的精力投入到比薪酬本钱操控更为重要更有价值的作业当中去。

  这种状况意味着企业产品的需求曲线弹性较小，企业能够进步价格，而不必忧虑顾客会削减对自己产品的消费。

  抢先型薪酬定位战略的企业付出了较高的人力本钱，他们往往都会希望取得相应较高的收益，他们采纳这种战略一般依据下面几个意图：

  a.能够快速为企业招引一批可供挑选的求职者，然后处理企业比较紧迫的人才需求；还能进步企业的人才招募规范，进步雇佣到的职工的质量。

  c.高薪进步了老职工离任的时机本钱，有助于进步职工的作业绩效（为防被解雇而尽力作业），下降离任率。

  即依据商场均匀薪酬水平来确认企业的薪酬定位的做法。这是最常用的一种薪酬战略，也是许多中小型企业选用的薪酬战略。

  选用这种战略的企业一般不想承当更多的人力本钱，又想招到适宜的职工，这种战略便是一种折中的计划。

  中段的薪酬一般只能获取中流的人才，也就很难获取高水平人才，所以这类企业一般不是创新式企业，也不是拓宽型企业，只能是一般的企业，获取的利润率也是商场均匀水平。

  企业的增速或许也和职业增速差不多，职业景气时企业开展的就顺利；职业下滑时企业开展也相同不顺。

  这种企业还应当留意一个更大的危险：假如竞赛对手选用急进的手法进行强硬竞赛的话，企业就会面对更大的窘境，很或许因为顾客被竞赛对手抢走而遭受重创乃至失利。

  所以跟从型战略比较合适职业经济快速增加或是平稳开展的时分，当职业经济下滑时，这种战略或许会给企业带来晦气的影响。

  落后型定位战略是很难协助企业获取高质量人才的，而且运用这种战略的企业往往职工离任率比较高：有些职工或许急需收入来历或是因为信息的不对称而入职，可是一旦他们收入需求不那么火急或是了解了这是职业的薪酬信息，就会去寻觅更好的就业时机。

  选用落后型定位战略的企业，其增加速度往往会低于职业的均匀增加水平，长期运用这种战略企业必将被筛选。

  可是短期运用这种战略仍是能够的，比方说草创公司遇到资金严重或是职业经济下滑等状况下可暂时选用，当企业开展步入正轨后必定要把薪酬战略定位成商场跟从型或是抢先型，这样才干确保企业更好的开展。

  这里有一点企业主需求留意，假如草创企业薪酬采纳落后型定位战略，有必要要以提高未来的收益以作补偿，俗称画大饼，也便是用未来的股份、酬劳补偿等方式来补偿现在的低收入。

  马云建造阿里巴巴初期，跟从他的17名高管薪酬只需500元每月，咱们是依据未来的方针和预期的收益走到一同的，当然马云个人魅力也至关重要。

  即对不同的职位或许职工的差异化来定位不同的薪酬水平，而不是对一切的职位和职工定位一致的薪酬水平。

  混合型战略最大的长处是针对性和灵活性。比方有些公司对企业高管、技术人员、中心成员采纳的是抢先型战略，对一般职工采纳跟从型战略，对代替性强的劳作力商场资源足够的职工采纳落后型战略。

  而且企业经过对薪酬中的不同组成模块采纳不同的商场定位战略，也有利于传递公司的价值观。

  张一鸣是一个十分愿意在招人上下功夫的CEO，2016年，他发了一条朋友圈：

  从2015年初到年末，今天头条职工从300多一下增加到1300多，必定不都是我亲身招来的，但仍是有不少我亲身交流的。现在我最多的夜归也是去见提名人，有时分乃至从下午聊到清晨，我信任并不是每个CEO都是好的HR，但我自己在尽力做一个仔细诚实的HR，夜以继日，穿过雾霾去见面试提名人。

  他其时在招人上，遇到了一个难题，便是优异的人才觉得现已错过了参加头条的最好机遇。

  这让张一鸣很头痛，他说：“假如好的人才都不参加大公司，而去挑选创业公司，那大公司后续的竞赛力就有限了。”的确如此，到了后期就给不出高份额的期权了。

  透过现象看实质，咱们希望有高期权，无非便是要取得高的报答，然后有财政自在的时机。所以他把处理这个问题的要害放在——有没有供给超量报答的时机，详细动作的落脚点是年终奖的份额。

  比方有十分杰出的人，拿到了100个月的年终奖。假如这个人的月薪是6万，该年他体现得特别杰出，那么当年他的年终奖便是600万。

  张一鸣说，经过这样的设置，能让人才知道，“任何时分参加今天头条，报答都能十分十分高的，而且渠道资源十分好，这要比去创业公司有竞赛力。”

  许多人在面试的时分，都需求预备一个东西，便是薪资证明。下一家公司有或许依照之前的薪水来给你做调整。假如你曩昔的薪资相对低，那么对你的新变化是晦气的。

  在字节的做法是：依照岗位定月薪，岗位等级代表他在这个专业范畴的安稳产出，不让事务主管定薪酬，事务主管只定岗位。薪水拟定不需求参阅前史薪酬。

  “HR会依据岗位等级归纳当时这个阶段的供求关系，竞赛剧烈程度给出offer。”

  在《奈飞》这本书里，有这样一个观念：不要让职工在不得不脱离时，才取得应得的薪水。他们乃至鼓舞职工出去面试，以此来让职工验证他现在所拿的薪水是否有竞赛力。

  及时地给优异的职工调整薪水，是优异公司的基本素质。张一鸣是《奈飞》的忠诚读者。

  假如你觉得职工优异是应该的，你现已给他时机成长了，然后懒于去考虑涨薪水的事儿，最终的成果必定会让你受不了。

  字节把年度review当成一个从头面试，这个人假如从头参加，你会给他什么样的薪水？假如这个人现已快速成长了，待遇就应该彻底不一样了。

  假如一个人评定是比较短缺的，你是否还愿意给他发offer，那就要考虑降级仍是解雇？

  许多公司把薪水当作本钱，下降本钱是头等大事。可是大公司的战略是，招聘便是要找到最佳人选，给他们付出最高的薪水。

  《奈飞》说，他们（得到了高薪水的最佳人选们）为事务增加带来的价值总是会大大超越他们的薪水。

  张一鸣在人才薪酬设定上，提出了一个ROI的概念。张一鸣以为，薪酬不是本钱而是出资，你把钱投到优质的标的上，希望的是优质的报答。只需有好的ROI，薪酬越多，阐明报答越好。

  张一鸣：“咱们自动要求HR部分至少每年要对商场薪酬做一次定位，坚持商场薪酬在业界抢先。当然假如人力本钱很高，反过来要求公司有必要能把这些人装备好，发挥好，但这正是一种进步的姿势。”

  最终，要着重的是：薪酬系统是一家公司的底牌，也是最能体现公司文明，落地企业文明的抓手。可是培养人才，激活人才，不能只看薪酬。假如一家企业招引人才的理由，只需高薪和超高年终奖，因利聚，利尽则散，企业的未来长不了。